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那些成为兼并目标的公司在一定程度上拥有一定的生产要素，但可能由于资源的配置不合理或者还缺乏某些“内核”的东西如企业文化、有效的企业管理等因素而导致效益欠佳。企业通过接受其他企业的兼并，通过学习借鉴管理能力，获得更多的技术、资金支持等，以弥补自己在资源配置上的缺失。
一般来说，兼并公司总是在积累了一定的核心优势后才可能进行企业兼并行为的。不管公司的管理层如何考虑，公司所有者更关注的应该是投资回报率的高低。一旦兼并公司发出兼并的信息，目标公司也确实会予以充分的考虑。如果可以有效地将兼并公司的专属能力与技术转移到目标公司，达到企业整体效益的提高，这与投资者追求高收益的偏好是一致的，这时，目标公司也会做出积极响应。
以联想兼并IBMPC事业部为例，IBM必定是存在一定的要素优势，才值得联想掏腰包、花银子的。而事实确实如此，我们看到，IBM业务是在全世界范围内的，而联想以前的业务主要集中在国内；IBM最好的产品是高端笔记本，而联想是台式机；IBM服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户；IBM在技术研发方面具有雄厚的实力，在PC上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉，而联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理比较好；联想在国内是以渠道见长，在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。

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